“É capitalizar a disrupção ou sofrer às mãos dela”

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O digital é cada vez mais um denominador comum a todas as organizações. Contudo, está a operar sérias e profundas mudanças em todos os mercados, a aumentar a concorrência e a dar origem a novos e fortes players. Yuri van Geest, investigador do crescimento organizacional, empreendedor, palestrante e co-autor do bestseller Exponential Organizations, falou com a B!T acerca do papel que estratégias, tecnologias e pensamento inovadores têm ao nível do curso dos negócios das empresas de hoje.

yuri van geestO que são, exatamente, estas organizações exponenciais?

Portanto, as organizações exponenciais crescem, pelo menos, dez vezes mais rápido, são mais eficientes e obtêm melhores resultados do que as clássicas organizações lineares, no mesmo mercado. Utilizam tecnologias exponenciais e novas técnicas organizacionais para se diferenciarem dos concorrentes. As equipas nucleares destas organizações são geralmente mais pequenas, mas têm um impacto mais profundo.

Acredita que a adoção de tecnologia disruptiva é um fator crítico para atingir um maior e optimizado crescimento?

Sim. Existem vários tipos de tecnologia exponencial, como biotecnologia, nanotecnologia, neurotecnologia, I. A., robótica, drones, impressão 3D, impressão 4D, sensores ou energia solar. Para as organizações, as tecnologias mais disruptivas são, de longe, Inteligência Artificial, robôs (como pode imaginar, a indústria da manufactura foi totalmente reconfigurada pela robótica), sensores e, ainda, impressão 3D.

Este conceito de “disrupção” é visto com algum receio pelos gestores. Acha que todas as empresas conseguem suportar todas estas mudanças, conseguem adaptar-se?

Não acho que seja viável para todas as organizações. Por exemplo, a Blockbuster sofreu disrupção às mãos do Netflix, que por sua vez está a ser pressionado pelo Popcorn Time. O mesmo aconteceu com o negócio da música. Os álbuns estão agora no Spotify, na SoundCloud, no iTunes. Acho que a maioria das grandes organizações tornar-se-á menos relevantes com o tempo. Continuarão a existir, mas serão marginalizadas, lentamente ou, nalguns casos, exponencialmente. Serão derruídas por novas startups exponenciais e também, às vezes, por grandes corporações, como a Google, Amazon, Facebook, Apple, que se deslocam para mercados verticais adjacentes para causar disrupção nesses mercados. O mesmo se pode dizer de empresas chinesas, como a Alibaba, Tencent ou a Lenovo, que estão também a mover-se para espaços diferentes. Para uma empresa de software é mais fácil mover-se para mercados verticais adjacentes, face a uma empresa de hardware, porque são mais ágeis, rápidas e flexíveis.

Durante a apresentação disse que, dentro de dez anos, todas as empresas serão empresas de software. Como é que isso vai acontecer? Como é que uma empresa que não nasceu na esfera do software pode converter-se, com efeito, numa empresa de software?

Bom, obviamente, poderão contratar muitos developers de software, algo que será difícil devido à sua escassez, ou porque vão para grandes tecnológicas, como Google, Amazon, Facebook, ou para as startups mais fortes, como Uber, Airbnb, etc, etc. É muito difícil recrutar e conservar os melhores software developers, no caso das organizações lineares. A solução passará por fusões e aquisições, o que acontece já em todo o lado. Por exemplo, a BMW tem tido dificuldades em acompanhar o desenvolvimento de software, e é provável que, por exemplo, se fundam com a Apple no próximo par de anos. Acredito que as grandes organizações, e também as lineares, terão problemas em tornar-se empresas de software no tempo necessário. Têm que procurar parcerias, alianças ou M&A para preencherem as falhas.

Mas pode uma organização linear transformar-se numa organização exponencial? Ou já não conseguem mudar de rumo?

Sim, elas podem mudar. Os melhores exemplos são a Amazon, Google, General Electric, a Coca-Cola, até um certo ponto. Muitas grandes corporações estão a pensar implementar estas novas estratégias, e algumas já o fizeram.

Portanto, será mais fácil para uma startup chegar ao nível de Organização Exponencial do que para uma empresa maior.

Sim, sim. Se não houver legado, pode fazer-se tudo do zero, sem qualquer historial. Pode implementar-se todos aqueles “blocos de construção” ao mesmo tempo, como estratégia, estrutura organizacional, processos, cultura, KPIs, pessoas e sistemas. Se formos uma empresa grande, isto só pode ser feito de forma sequencial. Não podemos derruir toda a nossa organização, não faz sentido, criar-se-ia anarquia. Até a Google está a fazê-lo progressivamente, e também a Amazon.com (a compra da Zappos desempenhou um papel crucial nesta mudança).

E onde deveria começar a disrupção? Nas camadas gestoras, na esfera dos funcionários?

Deveria começar na liderança. Portanto, na equipa executiva e no Conselho de Administração. Mas hoje acontece muitas vezes naquilo que chamo de “periferia da organização”, que significa dissidentes, jovens funcionários, novos funcionários. Deve acontecer na periferia da organização, e não na sua sede, onde os esforços centram-, maioritariamente, em políticas e poder. É nos contornos que está a ação, a inovação. É preciso captar estas pessoas.

A disrupção e a inovação não começam, então, no núcleo da organização mas sim nas camadas mais exteriores.

Nunca no centro. Eu já o vi com os meus próprios olhos. O core da organização está somente concentrado na execução, na eliminação de riscos, na otimização do controlo e em eficiência escalável. É a antítese da inovação, especialmente da inovação radical.

Um dos principais obstáculos à adoção de tecnologia e pensamento disruptivos é o receio de perder dinheiro. O que diria a um gestor de uma empresa que não quer abraçar a inovação disruptiva devido a este medo?

Este é o ponto-chave: é capitalizar a disrupção ou sofrer às mãos dela. É implementar disrupção ou morrer. Isto significa que, se não inovarmos, ao longo do tempo vamos sendo cada vez menos relevantes. Isto é também algo mau para os acionistas. Se forem inteligentes, os acionistas saberão isso. É preciso estarmos dispostos a um certo nível de auto-canibalização, como a Apple tem feito. O iPod ultrapassado pelo iPhone, o iPhone pelo iPad. E agora temos o Apple Watch e teremos o Apple Car. É preciso um líder que seja visionário e temerário, como Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Larry Page, que têm uma visão a longo prazo, e mantêm o controlo sobre a empresa, não os acionistas, e por isso têm, até certo ponto, liberdade para apostar em inovação e disrupção, sem se preocuparem com os receios dos shareholders.

A mensagem, então, é “inovar ou ficar para trás”.

É darwinismo digital. Ou nos adaptamos ou morremos, tornamo-nos menos relevantes, ao sermos eclipsados por novas startups digitais, organizações exponenciais ou grandes corporações que invadem o nosso mercado.


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