Ciben: Céu Mendonça assume liderança com olhos postos no crescimento

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Desde março que Céu Mendonça assumiu o comando da portuguesa Ciben. Um rosto bem conhecido das TI já que passou por casas como a Primavera BSS, a Sage e, mais recentemente, a PHC, onde era diretora comercial. Agora é CEO. Está no topo da cadeia executiva e quer elevar a regional Ciben a um patamar nacional, contou-nos naquela que foi a sua primeira entrevista enquanto chief executive officer.

Céu Mendonça-Directra-geral da CIBEN_2

Passou pela Primavera BSS, onde esteve 11 anos, pela Sage, onde estava quatro, e acabou por aterrar na PHC onde permaneceu cerca de três. E agora, quando demos por si, estava a anunciar ser CEO da portuguesa Ciben…

Sim, em outubro tomei a decisão de sair da PHC. Deixei passar o final do ano, entretanto as coisas começaram a alinhar-se e acabei por aceitar o desafio da Ciben, que está a festejar 24 anos. E eu conheço esta empresa há muitos anos, lidei com ela quando estava ainda na Primavera, foi um dos primeiros parceiros com os quais trabalhei. Começou por ser um projeto local, que nasceu em Benavente e que, isto nos anos 90, vendia informática. Vendiam computadores, instalações de rede. Mas já nessa altura a Ciben fazia algum desenvolvimento de software, na altura multimedia. E há cerca de dez anos começou a adquirir alguns parques de clientes de parceiros que foram abandonando a área de software de gestão. Atualmente, temos cerca de 700 clientes ativos.

E então hoje como é que a Ciben se apresenta ao mercado?

Somos uma empresa de consultoria em sistemas e soluções de apoio à gestão. E trabalhamos com ferramentas como as da Primavera e da Sage. Temos uma área de desenvolvimento que faz a customização do produto e, em alguns casos, desenvolvemos módulos específicos para os clientes, em cima da solução dos fabricantes.

Pessoalmente, chegou ao topo da cadeia de gestão. Vai ser um desafio diferente.

Claramente. Do ponto de vista pessoal e de carreira é um grande desafio. Isto apesar de, por ter estado nas áreas comerciais, sempre lidei com a componente de negócio. Mas em termos de carreira claramente é um grande desafio. Porque uma coisa é sermos responsáveis por uma área dentro de uma empresa. Outra coisa é sabermos que, agora, a navegação é minha. É uma empresa pequena, quando comparado com outros players, mas também por isso é um desafio ainda maior.

E que grandes diferenças tem sentido entre os dois papéis de diretora comercial e agora CEO?

Sempre tive cargos que envolvessem gerir pessoas. E, por exemplo, na PHC fazia parte da equipa de gestão da empresa, na área comercial acabamos um pouco por estar envolvidos na estratégia da organização. Mas a questão é que agora, enquanto CEO, sou eu que tenho de ter a visão para o futuro. E há que ter uma visão mais alargada do que antes. Tenho de olhar não só para o negócio mas também para as pessoas, para as áreas mais técnicas. Aqui, a empresa vai ser o que eu conseguir imaginar e a forma como eu implementar essa estratégia. E as opções que eu tomar. Com a questão de que a Ciben tem crescido, tem tido bons resultados, mas agora quer impulsionar de forma notória esse crescimento. E eu claramente penso e assumo: se daqui a um ano não houver um resultado expressivo, falhei. E depois há que gerir as expectativas, porque obviamente não as queremos defraudar.

Hoje, dada a volatilidade do mercado, essa visão a médio e longo prazo está mais complicada?

Há que ser mais ágil nas reações. Há que ter essa tal visão, até porque a tal visão, para ser atingida, ter de ser um trabalho continuado no tempo, mas temos de estar muito mais atentos do ponto de vista da monitorização e controlo. Porque uma variável pode aparecer, nomeadamente uma variável externa, e mudar tudo. Quando chegou a Troika, o país, as empresas, tiveram de se ajustar. Por outro lado, relativamente ao software, há novos paradigmas. Há a entrada de novos players, é um mercado muito maduro. No fundo, temos de navegar com uma visão de três, cinco anos, mas tendo uma atenção ao dia-a-dia redobrada.

Que grandes linhas traçou?

Primeiro, queremos que a Ciben atinja claramente um âmbito nacional. Ou seja, a ambição de crescimento é o principal foco pelo que a abrangência nacional é obrigatória. Queremos também reafirmarmo-nos no segmento de mid-market até porque existem imensas oportunidades neste nicho. Há muitas empresas em Portugal que estão satisfeitas ao nível do seu ERP mas que se estão a internacionalizar e precisam de outras soluções. Acima de tudo, para crescer precisamos de ter massa crítica pelo que estamos a analisar a hipótese de incorporar pequenas empresas ou parques de outras empresas. E eventualmente adquirir empresas que complementem aquilo que é a oferta da Ciben.

Ou seja, preveem um crescimento orgânico mas também por aquisição.

Exatamente. Em termos de crescimento orgânico, no prazo de 3-5 anos queremos duplicar o volume de negócios que hoje temos.

Que é de?

Registamos 1,3 milhões de euros. Ou seja, ainda é um pequeno valor e por isso queremos crescer não só organicamente mas também adquirindo. Em vez de um caminho mais longo, iremos, digamos, através de um atalho para garantir um crescimento mais acelerado. Até porque temos uma excelente equipa técnica, com experiência, o que é fundamental. Entretanto, já foi apresentada à empresa o novo desenho organizacional. Antes a Ciben – desde a mensagem ao plano de ação – não estava segmentada e por isso criou-se uma espécie de unidades de negócio para assim conseguirmos pensar e trabalhar de uma forma mais clara, de acordo com o perfil do cliente. Isso vai-nos ajudar a sermos mais eficientes.

De entre essas áreas de negócio há alguma que particularmente acredita ir ter um maior peso no crescimento do próximo ano?

Penso que vai ser o desenvolvimento próprio, de resto onde nos diferenciamos, onde resolvemos problemas. Por outro lado, estamos a lançar dois produtos nossos, customizados. Um portal para a área de colaboradores e um sistema de apoio ao suporte, áreas que nos abrem portas a novos clientes. Por exemplo, podemos agora ter um cliente que tendo já Primavera não é nosso cliente de ERP. E isso irá dar-nos alguma escala.

Foi uma boa altura para este salto? Sente que o mercado já está a mudar?

Portugal terá sempre problemas de crescimento enquanto não mudarmos uma série de questões ao nível infraestruturante do país. Creio que a nossa forma de estar estrutural e organizacional é muito mais reativa do que proativa. Penso que se as empresas começarem a adotar uma postura mais proativa os resultados aparecem. Temos é de ser consistentes no que fazemos. Acredito mesmo que se trabalharmos de forma sistematizada há sempre retorno. E há oportunidades em Portugal. Há empresas que se estão a internacional e precisam destas soluções. Há empresas que têm de ser mais competitivas e estão à procura de soluções que as ajudem. Há apoios, como o Portugal 2020. Sinto que desde o segundo semestre do ano passado as coisas têm mudado. Pelo menos estamos mais otimistas. Mas isso não quer dizer que daqui a seis meses a situação do país piore. Mas o que vamos fazer? Ficar quietos? Não, temos é de ser mais ágeis a reagir. E podemos sempre melhorar aquilo que temos.


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